Affrontare il passaggio generazionale in azienda significa passare attraverso una fase molto delicata per l’impresa familiare, in grado di esporre la stessa a rischi non indifferenti. Lasciare il testimone nelle mani del figlio, o di più figli, vuol dire spesso andare incontro a cambiamenti consistenti dal punto di vista organizzativo e di leadership, tanto che sono molte le aziende che non superano indenni questa fase. Tanto più qualora la transizione non fosse stata preparata adeguatamente.

I numeri delle imprese familiari

Quando si parla di imprese familiari in Italia si fa riferimento a circa l’85% del totale delle aziende, di grandi e piccole dimensioni. Quelle italiane, a differenza di ciò che avviene nel resto d’Europa, hanno la particolarità di una gestione familiare interna molto marcata, con (nel 66% dei casi – dati AIDAF) tutto il management composto da componenti della famiglia. Conseguentemente, il ricorso a figure manageriali esterne è meno utilizzato che nel resto d’Europa, e la famiglia tende a “fare da sé”.

Se si prendono poi in considerazione i dati relativi all’età media dei leader aziendali (dati del 12° Osservatorio AUB) si scopre che quelli oltre i 60 anni di età sono al momento il 54% del totale, con il 29% oltre i 70 anni. Ecco che appare chiaro come nei prossimi anni il tema del passaggio generazionale in azienda sarà all’ordine del giorno per molti degli attori oggi presenti sul mercato.

I rischi del passaggio generazionale

Dietro l’affascinante espressione “un giorno tutto questo sarà tuo” si nascondono rischi consistenti, legati da un lato a modelli organizzativi costruiti su misura da leader accentratori “vecchio stampo”, padri fondatori dell’azienda, dall’altro spesso legati alle mancanze in termini di adeguata formazione da parte delle generazioni che entrano in scena. Non può essere un caso se, come testimoniano i dati del Deloitte Global Family Business Survey, a livello mondiale meno del 30% delle aziende familiari supera il terzo passaggio generazionale in azienda. E i dati relativi al nostro paese parlano di rischio crisi per un’azienda su due già al secondo passaggio generazionale.

Nodo fondamentale è quello della pianificazione dell’evento, che come spesso accade non può e non deve ridursi a un singolo momento ma essere affrontato come un processo graduale, per chi detiene la leadership così come per i familiari che subentrano, particolarmente se di giovane età.

Come si sottolinea nella “Guida per i passaggi generazionali”, realizzata da Assolombarda con il contributo dell’Università Bocconi: “Se un imprenditore pensa che il passaggio generazionale sia un evento, spesso non prevedibile, non è ragionevole dedicare tempo ed energie a pianificare lo svolgersi delle diverse fasi. Se, invece, si condivide la definizione proposta (che esso sia la conclusione di un processo ndr), allora vale la pena impegnarsi per aumentare le probabilità che il ricambio generazionale si riveli un’opportunità per la continuità dell’impresa”. 

Dal rischio all’opportunità

Alla base di una transizione di successo ci sono certamente alcuni elementi da tenere in particolare considerazione, oltre alla necessaria pianificazione dell’obiettivo da raggiungere alla fine del processo:

• La competenza delle nuove generazioni è imprescindibile. Essa va coltivata con un adeguato impianto formativo, che sia il più possibile costante e continuo, e insieme valorizzata al di là dell’appartenenza alla famiglia. Il merito e il valore sul campo delle nuove leve devono sempre prevalere su qualsiasi altro elemento di valutazione, per poter puntare all’eccellenza del risultato.
• Un’organizzazione chiara e regole condivise aiutano la transizione. Un modello organizzativo moderno e funzionale, e insieme l’adozione di un sistema di regole che privilegino il mantenimento della competitività aziendale rispetto agli equilibri di comodo interni alla famiglia, sono chiavi di volta del successo del passaggio generazionale.
• Sapersi affidare a figure esterne di indubbia professionalità paga. Il coinvolgimento di manager con esperienza, e senza vincoli di parentela a fare da zavorra, aiuta a colmare eventuali carenze organizzative o di competenza e insieme favorisce l’aspetto professionale rispetto a qualsiasi tentativo di far prevalere quello emozionale, che non aiuta nel restituire una corretta valutazione. Con una posta in gioco così alta, essere lucidi si rivela fondamentale.