Il modello organizzativo aziendale dalle piramidi agli OKR
Quale modello organizzativo aziendale si dimostra più efficace in termini di competitività, prospettive di crescita e benessere? Tenendo presente il fatto che molti dei parametri che determinano successi e insuccessi in ognuna delle sfere nominate subiscono l’influenza dei singoli e specifici equilibri aziendali, si può tentare comunque di mettere in fila alcuni indizi e qualche numero per capire meglio la tendenza generale nel momento storico attuale: ovvero quella di puntare sulla condivisione di chiari obiettivi aziendali e sul maggior coinvolgimento possibile delle Risorse Umane, a livello di motivazione e nei processi organizzativi.
Il primo punto da mettere in chiaro, in questa ricerca del modello più funzionale, è quello relativo all’ormai scontato superamento dell’organizzazione piramidale e burocratizzata, che con la sua pachidermica struttura gerarchica non consente più, oggi come oggi, di stare dietro alle esigenze del mercato, in continuo cambiamento, né alla richiesta di aggiornamento pressoché costante delle competenze a tutti i livelli.
I recenti dati dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano mettono in luce proprio come le organizzazioni flessibili abbiano realizzato risultati nettamente superiori rispetto a quelle tradizionali, dimostrandosi di gran lunga più preparate alla sfida digitale e potendo contare su un livello di engagement dei lavoratori superiore del 25%, una learning agility superiore del 24% e performance migliori del 26%. La figura del decisore unico – del padre-padrone per ciò che riguarda le aziende familiari – inizia insomma a risultare piuttosto anacronistica e decisamente poco attraente.
Gli obiettivi condivisi tra management e forza lavoro
Già dalla metà degli Anni 50 Peter Drucker teorizzava il modello del “Management by Objectives”, evidenziando come la performance aziendale non potesse che ricavare benefici dalla definizione di chiari obiettivi da perseguire, condivisi dal management giù fino alla forza lavoro. Lavorare per raggiungere obiettivi definiti in base alla vision e mission aziendali era la base per aumentare la motivazione del personale e insieme intervenire in maniera positiva sulla comunicazione all’interno dell’azienda.
I limiti di tale approccio si sono rivelati quando la troppa enfasi sul risultato ha fatto sì che venisse trascurata la parte del processo che ad esso conduce, con ricadute sulla qualità della produzione. Oppure quando gli stessi obiettivi sono stati calati dall’alto, andando a minare la possibilità stessa di essere condivisi e fatti propri dalla forza lavoro, e infine a causa del forte legame del raggiungimento del risultato con l’aspetto premiante a livello retributivo. Un elemento questo che ha finito da un lato per generare quell’avversione al rischio che esclude la possibilità stessa di innovare, dall’altro per collegare la motivazione del personale al solo incentivo economico, a discapito di altri aspetti che invece oggi come oggi sono ritenuti centrali.
Obiettivi e Risultati chiave: personale motivato e responsabilizzato
Principalmente per queste criticità Andy Grove, ex CEO di Intel riconosciuto come il “padre degli OKR” (acronimo che sta per Objectives & Key Results), con il suo framework ha tentato di superare le criticità di quel modello introducendo nuovi elementi, che via via nel tempo si sono consolidati e sono oggi al centro del dibattito sulla tipologia organizzativa più efficace e efficiente.
Intanto si poneva l’attenzione sull’intero processo e non solo sugli obiettivi finali, fissando dei risultati chiave (Key Results) misurabili in maniera oggettiva. Quindi si smetteva di ragionare in termini di cadenza annuale degli obiettivi stessi, come era invece prassi prevalente, riducendo i tempi su base trimestrale o addirittura mensile, a seconda delle esigenze.
Ancora, si slegava la strategia dall’aspetto puramente premiante, contestualmente alla promozione di un maggiore coinvolgimento delle risorse nel processo di definizione della stessa. Si favoriva infine una maggiore trasparenza comunicativa in azienda, così che i diversi reparti potessero avere consapevolezza dello stato del lavoro altrui. Tutto ciò per intervenire sulla motivazione del personale, considerandola non dal solo punto di vista dell’incentivo economico, e sulla responsabilizzazione dei collaboratori nella tensione al risultato finale prefissato.
Attraverso gli OKR quindi non ci si limitava più a fissare un obiettivo sicuramente raggiungibile, ma si puntava a generare un processo ambizioso che tendesse a ispirare un continuo miglioramento. Anche, e probabilmente soprattutto, quando quell’obiettivo non fosse raggiunto al 100%.
Una lezione importante questa, da tenere presente nella logica della ricerca del miglior modello organizzativo aziendale: in un’epoca di continuo cambiamento non puntare su obiettivi chiari e condivisi e farsi trovare impreparati e poco reattivi significa rimanere inevitabilmente indietro. Puntare su una squadra ben organizzata, motivata e responsabilizzata fa la differenza.
