Qualità degli ambienti di lavoro. Si tratta di uno degli argomenti che senza dubbio più hanno alimentato il dibattito negli ultimi mesi nel settore delle Risorse Umane, con la presa di coscienza di quanto possa essere determinante per l’azienda il fatto di poter contare su collaboratori motivati e messi nelle condizioni di poter svolgere al meglio il proprio lavoro. In un discorso che coinvolge così la sfera organizzativa come quella relazionale, comportamentale e psicologica del personale aziendale, grande attenzione va riposta nell’individuare per tempo, e nel combattere nella maniera più risoluta, i segnali di tossicità dell’ambiente di lavoro. Ma cosa fa definire “tossico” un ambiente di lavoro?

Difficile trovare una definizione univoca. Si tratta di quei luoghi di lavoro dove non ci si sente a proprio agio per le motivazioni più diverse, che possono andare da un rapporto distorto e squilibrato con la leadership alla mancanza di qualsiasi tipo di supporto, dalla sensazione di non avere chance di promozione o di sviluppo lavorativo alle vere e proprie discriminazioni sul posto di lavoro, dalla iper-competitività interna alla mancanza di regole chiare rispetto alla disponibilità fuori dagli orari concordati.

Segnali differenti tra loro, accomunati dal fatto di produrre un ambiente lavorativo dove le persone non si sentono coinvolte, hanno maggiori possibilità di sviluppare stress e burnout, prendono in considerazione di lasciare il lavoro o, peggio ancora, limitano il proprio apporto allo stretto indispensabile, mettendo da parte ogni tipo di partecipazione e creatività.

Secondo i numeri di una ricerca del McKinsey Health Institute (MHI), condotta a livello mondiale, ben un dipendente su quattro sperimenta comportamenti tossici sul posto di lavoro. Dove gli ambienti vengono percepiti come più sani, i livelli di stress e burnout, così come il desiderio di lasciare l’azienda (argomento sulla cresta dell’onda dopo la pubblicazione degli ultimi dati relativi alla Great Resignation nel nostro paese), si mantengono su livelli anch’essi contenuti. Aumentano a dismisura quando invece l’ambiente di lavoro viene percepito come tossico. Nel sondaggio, i dipendenti che riferiscono di aver sperimentato alti livelli di comportamento tossico sul luogo di lavoro hanno otto volte più probabilità di manifestare sintomi di burnout.  

Così come è difficile avventurarsi in una definizione univoca dell’ambiente tossico di lavoro, lo è altrettanto individuare correttivi che possano magicamente funzionare in ogni occasione. In linea generale però si può certamente segnalare come le dirigenze aziendali tendano a considerare salute mentale, benessere e stress dei dipendenti come un problema personale piuttosto che come campanelli d’allarme di uno squilibrio a livello organizzativo.

Intervenire sul singolo, insomma, potrebbe non andare alla radice del problema, da affrontare invece a livello sistemico. Riprogettare il lavoro in modo che risulti inclusivo, sostenibile e di supporto all’apprendimento e alla crescita individuali significa intervenire sui sistemi organizzativi, i processi e gli incentivi con l’obiettivo di ridefinire la cultura del lavoro, le aspettative dei collaboratori e i meccanismi di interazione tra i diversi team aziendali.

Comunicare è fondamentale. Farlo con cognizione di causa può tracciare la linea di confine tra un intervento sperimentale e uno mirato alla soluzione di problemi realmente emersi. La frequenza della comunicazione tra chi è investito della leadership e il personale, insieme alla qualità delle domande che si vanno a porre, rappresentano gli elementi più importanti. Accorgersi per tempo di eventuali distorsioni in atto significa saper andare nello specifico e non limitarsi a sottoporre freddi questionari, così come mettersi in gioco in prima persona significa chiedersi se anche nella propria condotta non ci sia qualche atteggiamento da cambiare.

Lavorare per un obiettivo comune. Non è forse questa l’essenza del coinvolgimento?