I cambiamenti imposti dall’emergenza sanitaria sono stati (e sono tuttora) tangibili sia dal punto di vista organizzativo, con l’incremento del lavoro da remoto e l’esigenza di ripensare quelli che erano meccanismi consolidati in azienda, sia dal punto di vista dell’esercizio della leadership e della capacità di adattamento richiesta al personale aziendale.

In buona sostanza, oltre a una ristrutturazione interna delle modalità di lavoro, abbiamo assistito – in particolare tra quanti abbiamo saputo cogliere l’essenza del cambiamento in atto – a un’accelerazione consistente nell’applicazione dei principi base della People Strategy, che richiedono un’attenzione differente da parte dei manager aziendali verso concetti come la collaborazione, la responsabilità individuale, la fiducia verso i dipendenti e l’attenzione al benessere delle persone coinvolte nell’organizzazione aziendale. 

Il concetto di lavoro di squadra – intesa quest’ultima come fusione delle migliori espressioni delle capacità individuali – si sta affermando come prevalente, in una nuova e più agile organizzazione che poggi le basi sulla frammentazione delle responsabilità, una buona dose di autonomia, una comunicazione e un feedback costante tra i vari elementi della squadra e la dirigenza, e la concentrazione sul risultato finale, ben delineato da una strategia efficace. Come ovvio, a un tale cambiamento organizzativo corrisponde, e non potrebbe essere altrimenti, la richiesta di una leadership meno ossessionata dal controllo e dalla gerarchia e più orientata a favorire e incoraggiare le capacità individuali e il talento, nonché il benessere dei componenti del team.

Ci si muove, insomma, dal concetto di leader “superuomo”, capace nell’immaginario di cambiare da solo le carte in tavola e rivoluzionare un ambiente lavorativo, a quello di leader “aggregatore”, in grado di mettere insieme nella maniera migliore le diverse capacità che ha intorno, grazie a spiccate doti nella gestione delle persone e delle relazioni interpersonali.

Lo dice molto chiaramente Sandro Sereni, Socio Fondatore di Keystone Executive Search, dalle colonne del Il Sole 24 Ore: “Una delle lezioni di questo anno vissuto a fronteggiare gli imprevisti, a distanza, con organizzazioni ‘diffuse’, è la consapevolezza che nessuno, anche il più grande fuoriclasse, possa farcela da solo” … “L’accentratore che mette l’io davanti al noi, semplicemente, non funziona più”. E non è certo un caso se, come emerge da un’indagine qualitativa condotta da EXS Italia su un campione di manager e direttori HR di imprese del nostro Paese riportata dallo stesso quotidiano, quasi due aziende su tre (precisamente il 62,5%) intendano inserire nuove figure di livello executive nel loro management nel breve periodo.

Figura cardine in questa fase di grande trasformazione è certamente quella del Direttore delle Risorse Umane, che se da un lato dovrà cooperare attivamente alla costruzione del nuovo modello organizzativo, dall’altro dovrà necessariamente raffinare e modificare all’occorrenza le sue capacità comunicative per trasmettere tale modello in maniera adeguata al personale e farlo cementare nella cultura aziendale. Rappresenterà una volta di più l’anello intorno al quale si andranno a rimodellare tutti gli equilibri aziendali.